Unidad II Teorías del pensamiento administrativo
Tema:
*Teorías del pensamiento administrativo*
ESPECIALIDAD:
Lic. En Administración
SEMESTRE:
1
GRUPO:
A
MATERIA:
TEORIA DE LA ADMINISTRACION
CATEDRATICO:
M.I. ZULEMA OLGUIN JACOME
Segunda UNIDAD DE TEORIA DE LA ADMINISTRACION
Tema:
*Teorías del pensamiento administrativo*
INDICE
2.1 Evolución del pensamiento administrativo.
2.2 definición de la escuela, teoría y enfoques.
2.3 Enfoque clásico de la administración.
2.4 Enfoque humanista.
2.5 Enfoque del comportamiento de la organización.
2.6 Enfoque matemático.
2.7 Enfoque de sistemas.
2.8 Enfoque situacional.
2.9 Enfoque neoclásico (proceso administrativo)
2.10 Tendencias actuales de gestión
2.10.1 Desarrollo organizacional
2.10.2 Gestión de la calidad
2.10.3 Administración del conocimiento
TEMA:
TEORÍAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
INTRODUCCIÓN
LA ADMINISTRACIÓN
Es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas.
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar metas establecidas.
Es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización, ejecución y control desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados, con el uso de personas y otros recursos, el grupo dirige sus acciones hacia metas comunes, implica la aplicación de técnicas mediante los cuales un grupo principal de personas coordinan las actividades de otras.
A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la llamada ciencia de la administración solo surgió a principios del siglo XX […] Para que surgiese se necesitaron siglos de preparación y muchos antecedentes capaces de hacer viables las condiciones indispensables para su aparición"
Son diversos los enfoques de la administración, algunos de ámbito amplio, otros más especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma más acertada en que se debe administrar una organización lo que ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teoría administrativa que sea de carácter universal.
2.1 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza e innovación. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la producción, la prestación de un servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la defensa nacional o de la preservación del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejército, organizaciones de servicios públicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 años las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños talleres, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los profesionales independientes (médicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en época reciente.
2.2 DEFINICIÓN DE ESCUELA, TEORÍA Y ENFOQUES
ESCUELA.
Las definiciones de escuela son variadas algunas son de ámbito muy variado y algunas tienden a la especialización. Enseñanza que se da o que se adquiere.
Conjunto de discípulos, seguidores o imitadores de una persona o de su doctrina, arte, etc.
Conjunto de profesores y alumnos de una misma enseñanza.
Método, estilo o gusto peculiar de cada maestro para enseñar.
Doctrina, principios y sistema de un autor.
Así como el Conjunto de características comunes que en la literatura y en arte distingue de las demás las obras de una época, región, etc.
Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinámico como es la administración, existan múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación, lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teoría administrativa que sea de un carácter universal.
El estudio de estas escuelas es de trascendental importancia, ya que crean una excelente herramienta para alcanzar el concepto y aplicación del proceso administrativo. Pero la comprensión de los fundamentos, principios y técnicas de la administración solo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques, teorías y escuelas y así comprender las aplicaciones que ha sufrido esta desde su aparición como disciplina.
Son estos conocimientos el único camino para lograr la visión integral y el criterio flexible que todo administrador requiere. No cabe duda que la ideología juega un papel importante en el modo de producción (y por tanto en las teorías administrativas).
TEORÍA.
Se dice que la teoría es un conjunto sistematizado de opiniones e ideas sobre un tema determinado no comprobado prácticamente.
También se dice que es un conjunto de proposiciones y la formulación de leyes sobre un determinado campo de la realidad, lo cual crea una serie de leyes que sirven para relacionar determinado orden de fenómenos.
Otra definición dice que son hipótesis cuyas consecuencias se aplican a toda una ciencia o a una parte muy importante de ella.
También se dice que es el resultado de una investigación no comprobado empíricamente.
Una teoría científica es una entidad abstracta que constituye una explicación o descripción científica a un conjunto relacionado de observaciones o experimentos. Una teoría científica está basada en hipótesis verificadas múltiples veces por grupos de científicos individuales. Abarca en general varias leyes científicas engloba los conocimientos aceptados por la comunidad científica del campo de investigación y está aceptada por la mayoría de especialistas.
ENFOQUE.
Orientación que se da a una empresa o negocio. Es analizar, estudiar, o examinar algún asunto para adquirir una visión mas clara.
Enfoque.- Acción y efecto de enfocar.
Enfocar.- Dirigir la atención o el interés hacia un asunto o problema desde unos supuestos previos, para tratar de resolverlo acertadamente
2.3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
La teoría clásica de la administración fue desarrollada por el francés Henry Fayol. Para la época en que fue desarrollada, esto es 1916 aproximadamente, la teoría en boga era la formulada por Taylor en los Estados Unidos y se caracterizaba por el énfasis en la tarea realizada por el operario (es decir, el cargo o función) era pues, la administración científica. Por otro lado, Fayol formulaba su teoría clásica que se caracteriza por el énfasis en la estructura que la organización debería poseer para ser eficiente.
Nos comenta Adalberto Chiavenato (2002) que de acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se obtiene a través de la racionalización del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual.
Sin embargo, en la teoría clásica por el contrario, se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen ellas órgano o personas.
HENRY FAYOL
Henry Fayol nació en Francia y vivió 84 años. Es el autor mas distinguido en el campo administrativo. Desempeño diversos puestos en las minas de carbón de Comambault. Cuando fue nombrado administrador general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota. Treinta años después era uno de los consorcios más poderosos de Francia.
Fayol atribuyo sus logros a la aplicación consecuente y sistemática, en la administración, de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplicables que la experiencia humana, a lo largo de los siglos, había logrado y que el sintetizó y aplico en forma científica. Abrió así, con claridad, el camino para toda una escuela entre los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia que había en su época.
DIFERENCIAS CON TAYLOR
Fayol y Taylor abordaron la misma problemática. Taylor la desarrollo del taller hacia arriba; Fayol, de la dirección general hacia abajo. Taylor dio importancia al análisis de del puesto con el sistema “medición de los tiempos y movimientos” y a la “selección del personal”. Farol percibió muy tempranamente que todas las tareas deben estar debidamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas desde los altos cargos administrativos.
2.4 ENFOQUE HUMANISTA
El enfoque humanístico origina una real revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes el interés se hacia en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.
El enfoque humanístico surge con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo –o psicología industrial, para la mayoría– era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga
Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.
2.5 ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
El Comportamiento Organizacional es una disciplina que logra reunir aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
-Productividad.
-Ausentismo.
-Ausentismo.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
-Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
-Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto. Por lo que esto representa un factor de estudio para las organizaciones.
-Variable a Nivel de Sistemas de Organización.- Los individuos y los grupos conformarán la organización, en consecuencia los procesos de trabajo, las políticas y las prácticas que realice la organización tendrán un impacto que debe analizarse.
-Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto. Por lo que esto representa un factor de estudio para las organizaciones.
-Variable a Nivel de Sistemas de Organización.- Los individuos y los grupos conformarán la organización, en consecuencia los procesos de trabajo, las políticas y las prácticas que realice la organización tendrán un impacto que debe analizarse.
Después de tener claro cuales son las variables que afectan el Comportamiento Organizacional, podemos decir que el Comportamiento Organizacional ayuda al gerente en los siguientes aspectos:
-Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento cultural del individuo lo que permitirá conocer cómo ajustar las políticas de la empresa.
-Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organización.
-Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organización.
2.6 ENFOQUE MATEMATICO
La teoría matemática SURGIÓ en la teoría administrativa a partir de cinco causas:
1. El trabajo clásico sobre Teoría de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teoría estadística de la decisión.
2. El estudio del proceso de decisión por Herbert Simon entonces un autor conductista, y el surgimiento de las teorías de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisión que a la acción que de ella se deriva en la dinámica organizacional.
3. La existencia de decisiones programables.- Simon había definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina).
4. La computadora proporciono medios para la aplicación y desarrollo de técnicas de las matemáticas más complejas y sofisticadas.
5. La teoría matemática surgió con la utilización de la investigación operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.
La teoría matemática pretendió crear una ciencia de la administración con bases lógicas y matemáticas. La teoría matemática disloca el énfasis en la acción para ubicarlo en la decisión que antecede. El proceso de decisión es su fundamento básico. Constituye el campo de estudio de la teoría de la decisión que es aquí considerada un desdoblamiento de la Teoría matemática.
La toma de decisión se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del problema.
1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisión. Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisión. Enfoca el proceso de decisión como una secuencia de tres etapas simples:
a.- Definición del problema.
b.- Cuales son las posibles alternativas de solución al problema.
c.- Cual es la mejor alternativa de solución (elección)
b.- Cuales son las posibles alternativas de solución al problema.
c.- Cual es la mejor alternativa de solución (elección)
Su énfasis esta en la búsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la decisión.
La teoría matemática busca construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa.
El modelo es la representación de algo o el estándar de algo a ser hecho.
En la teoría matemática, el modelo se utilizaba como simulación de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda.
2.7 ENFOQUE DE SISTEMAS
La Teoría de Sistemas (TS), rama específica de la Teoría General de Sistemas (TGS), representa la plenitud del enfoque sistemático en la TGA a partir de 1960.
La teoría de general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones practicas, pero si producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son:
Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas.
Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico, en especial las ciencias sociales.
Esa teoría de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximan al objeto de la unidad de la ciencia.
La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
El concepto sistema paso a dominar las ciencias y, en especial, la administración. Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar. La sociología habla de sistema social, y así sucesivamente. En la actualidad el enfoque sistemático es tan común en administración que no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo momento.
La palabra tiene muchas connotaciones: "conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios órganos y miembros; solo cuando éstos funcionan de manera coordinada, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes".
1. Características de los Sistemas.
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
2.8 ENFOQUE SITUACIONAL
ORIGEN
A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los años ’50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales más eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser más eficientes.
A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los años ’50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales más eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser más eficientes.
DEFINICIÓN
En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales. La Teoría Situacional asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente. Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo. El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional.
En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales. La Teoría Situacional asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente. Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo. El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional.
Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:
1. El tamaño de la organización.
2. Adaptación al ambiente.
3. Las tareas.
4. Las personas.
5. Las estrategias.
6. La tecnología usada.
1. El tamaño de la organización.
2. Adaptación al ambiente.
3. Las tareas.
4. Las personas.
5. Las estrategias.
6. La tecnología usada.
2.9 ENFOQUE NEOCLÁSICO (PROCESO ADMINISTRATIVO)
Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa, los puntos de vista de los autores clásicos siempre han subsistido. A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques de la organización, se comprueba que el enfoque clásico, nunca fue sustituido del todo por otro enfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría clásica, ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una posición diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella.
Por otro lado, en Francia, Fayol intentó dar una estructura de la organización y desarrolló el primer enfoque racional de organización de la empresa.
Con el trabajo de esos dos ingenieros se inició "la moda de la administración", ocurrido después de la Primera Guerra Mundial. El enfoque clásico nunca fue totalmente sustituido de ello resurge ampliado, revisado y mejorado en las teorías neoclásicas, ampliamente conocidas en las instituciones universitarias.
Henry Fayol sostuvo que la organización es una entidad abstracta dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad, que justifica su existencia a través del logro de sus objetivos. Añadió que si la organización desea obtener objetivos administrativos, debe coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el administrador esta obligado a prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Proceso administrativo según Fayol
PREVISIÓN. Fayol entiende la previsión como el acto de examinar el futuro. Lo describe en términos de fijar objetivos tomar decisiones y establecer planes de acción.
ORGANIZACIÓN. La etapa de organización consiste en formular una estructura (normas mas o menos sólidas de una cosa) dual (material y humana) que conforme la entidad.
DIRECCIÓN-COMANDO. La etapa del mando o de dirección es la que hace funcionar los planes y la organización. Señala que el administrador que manda debe:
COORDINACIÓN. La etapa de la coordinación consiste en reunir toda la información, en busca de cohesión y unificación.
CONTROL. En esta etapa se debe verificar el resultado con el plan original. A partir de ese análisis se puede replantear la gestión administrativa.
2.10 TENDENCIAS ACTUALES DE GESTIÓN
2.10.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepción.
"Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott).
Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.
El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O..
2.10.2 GESTIÓN DE LA CALIDAD
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD A LO LARGO DEL SIGLO XX
AÑOS 30:
Shewhart publico el primer tratado estadístico de aplicación a la gestión de la Calidad. Fue el Inventor de los gráficos de control. Es el padre de la calidad.
AÑOS 40-50: Deming y Juran, coincidiendo con la II Guerra Mundial, participan en el desarrollo del Programa de Gestión de la Calidad. Deming generalizo el empleo del Control Estadístico del Proceso y realizo la famosa
Rueda de Deming. Juran introdujo la idea de que la calidad del producto o servicio reside en la mentalización del personal de la organización y no en la inspección, por ello se le considera el fundador de la Calidad Total.
AÑOS 60: Se introduce, coincidiendo con la expansión de la electrónica, la implantación de las técnicas de mantenibilidad y fiabilidad. Ishikawa puso en marcha los Círculos de calidad.
AÑOS 70: Surgen movimientos asociacionistas de consumidores para la protección frente a los fabricantes y vendedores. En Japón Taguchi investiga las Técnicas de Ingeniería de la Calidad, y desarrolla el método DEE (Diseño Estadístico de Experimentos).
AÑOS 80: CROSBY propuso los 14 puntos de la Gestión de la Calidad, y las cuatro calidades absolutas (definición de calidad, sistema de calidad, cero defectos, y medición de la calidad).
AÑOS 90: Se continúa con los avances en el campo de la Calidad, como por ejemplo, el Modelo Europeo de la Calidad (EFQM).
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Se ha pasado de la obsesión por la venta a la pasión por el cliente, pasando por las siguientes etapas:
1º Calidad del producto: basado en las inspección, lo que conlleva a:
2º Calidad del proceso: Fundamentado en el Control de los Procesos, mediante el Control Estadístico de la Calidad. Se aplica sobre muestras representativas de lotes de productos. Es la base de todo Sistema de Calidad.
3º Aseguramiento de la Calidad: Basado en considerar a la calidad como algo de lo que todos los departamentos son responsables.
4º Gestión de la Calidad Total o Gestión Estratégica de la Calidad, son las tendencias actuales que consideran a la calidad como parte integrante de la estrategia global de la empresa.
Si se desea producir una buena calidad para el consumidor, es necesario decidir por adelantado cual es la calidad de diseño, la calidad de fabricación y la calidad que desea el cliente (diagrama de los tres círculos de calidad). Para ello se deben de tener en cuenta los cuatro aspectos de la calidad y planificarla (Ciclo de Deming).
CALIDAD: Es el conjunto de características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecida y las implícitas.
CONTROL DE LA CALIDAD: Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para cumplir los requisitos para la calidad.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de la calidad, para proporcionar la confianza adecuada de que una entidad cumplirá los requisitos para la calidad.
SISTEMA DE LA CALIDAD: Es la estructura organizativa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad.
GESTIÓN DE LA CALIDAD: Es el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determinan la política de la calidad, los objetivos, las responsabilidades, y se implantan por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del marco del sistema de calidad.
CALIDAD TOTAL
Se ha pasado de vender todo lo que se producía a producir solamente lo que está garantizado que se vende, o lo que es lo mismo, se ha pasado de un mercado de demanda a uno de oferta.
DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el modo de gestión de una organización, centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros y dirigida al éxito a largo plazo para la satisfacción del cliente y de las ventajas para todos los miembros de la organización y para la sociedad. Y todo al menor costo posible.
Se debe de pasar de hablar de la calidad en términos de eficacia (hacer las cosas bien) a calidad en términos de eficiencia (hacer las cosas bien, a la primera y al menor costo posible), con el objetivo de lograr la excelencia
2.10.3 ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
La Administración del Conocimiento (AC) nos pareció un tema por demás interesante para desarrollar, ya que si bien, no es un tema nuevo, ha tenido un gran auge en los últimos tiempos. Un primer análisis superficial hace pensar que se trata de algo aplicable a corporaciones o multinacionales que disponen de grandes presupuestos y sistemas de alta tecnología. Sin embargo, esto no es cierto y el objetivo del presente trabajo es en primera instancia dar a conocer lo que es la Administración del Conocimiento y luego demostrar que puede ser aplicada exitosamente y resultar muy útil en cualquier empresa ya sea grande, mediana o pequeña.
Hoy nos encontramos en la "Era del conocimiento", una evolución natural de la "Era de la información", una época caracterizada por una altísima tasa de crecimiento tanto en el ritmo como en la profundidad de los cambios; el imperativo es: innovar o quedarse atrás. Estamos dentro de una versión de "adáptate o muere" Darwiniano que exige a las organizaciones recrearse permanentemente generando nuevas significaciones en su interacción con el entorno.
La importancia que adquirió la adopción de la AC está dada porque es un modelo de gestión eficaz del principal activo orgánico de la organización y en la "Era del Conocimiento" la correcta administración de este activo puede significar simplemente una cuestión de vida o muerte; por ello, para poder romper con las reglas que han regido al mundo hasta el momento, es preciso conocerlas. Pero debido a que seguimos en el paradigma del cambio, nunca vamos a poder contar con todo el conocimiento y la información necesaria, pero esto no nos debe impedir la evolución.
La Administración del Conocimiento es una auditoría de "Activos Intelectuales" que resalta las fuentes, funciones críticas y potenciales cuellos de botella que obstaculizan el flujo del conocimiento desde la fuente hasta el punto de uso. También protege a los "Activos Intelectuales" del decaimiento, olvido o desactualización; busca oportunidades para mejorar los procesos de toma de decisiones, los servicios y los productos agregando inteligencia e incrementando el valor agregado.
La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.
La administración del conocimiento implica la conversión del conocimiento tácito (el que sabe un trabajador específico) en explícito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratégico de la organización.
La administración del conocimiento implica la adecuada explotación de datos e información para transformarlos en conocimiento y entendimiento.
Usualmente el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.
Los datos y la información son todo aquello que se sabe acerca de los procesos y que responde a preguntas como ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿a qué hora?
El conocimiento responde a preguntas que empiezan con ¿cómo?, es decir, todo aquello que generalmente sólo algunos miembros de la organización sabe y lo tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explícito.
La sabiduría implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para tomar decisiones estratégicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los éxitos.
CONCLUSIONES
En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
La administración evolución tras el paso del tiempo, como se menciono esto es gracias a las nuevas tecnología, que son las que dan los señalamientos hacia las herramientas que se deben de seguir para una mejor producción en tanto a organizaciones se refieran.
Unidad III La empresa y su estructura
ESPECIALIDAD:
Lic. En Administración
SEMESTRE:
1
GRUPO:
A
MATERIA:
TEORIA DE LA ADMNISTRACION
CATEDRATICO:
M.I. ZULEMA OLGUIN JACOME
TERCERA UNIDAD DE TEORIA DE LA ADMINISTRACION
Tema:
*LA EMPRESA Y SU ESTRUCTURA*
INDICE
Introducción
3.1 Origen y finalidad de la empresa
3.1 Origen y finalidad de la empresa
3.2 Concepto de empresa
3.3 Clasificación y características de las empresas
3.4 Valores institucionales
3.5 Recursos para la operación de la empresa
3.6 Conceptos y características de los sistemas abiertos de administración
3.7 Áreas funcionales de la empresa
3.7.1 Características de las áreas funcionales
TEMA:
LA EMPRESA Y SU ESTRUCTURA.
INTRODUCCIÓN
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Para empezar mencionaremos lo que es una empresa, el concepto de EMPRESA: es la unidad económica social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en la que la propia empresa actúa.
La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una retribución que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios.
En la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas antes. Al estar formada por hombres, la empresa alcanza la categoría de un ente social con características y vida propias, que favorece el progreso humano al permitir en su seno la autorrealización de sus integrantes y al influir directamente en el avance económico del medio social en el que actúa.
3.1 ORIGEN Y LA FINALIDAD DE LA EMPRESA
La empresa de Agener Canarias S.L.L. nace en agosto de 1997, gracias a la iniciativa del Proyecto “ADAPT-Renovable” del Fondo Social Europeo, cuyo objetivo principal era la adaptación profesional a las nuevas tecnologías en los sectores de la gestión óptima del Agua y la Energías Renovables.
Este proyecto fue gestionado en la provincia de Santa Cruz de Tenerife por el Instituto Tecnológico de Canarias, (ITC) contando con la colaboración del Instituto Tecnológico de Energías Renovables (ITER) y diferentes municipios y entidades tanto públicas como privadas.
En este Proyecto se formó a un grupo de cuarenta personas en el campo de las Energías Renovables, el Agua y diferentes aspectos empresariales. Gracias a esta iniciativa se formaron ocho empresas.
En este Proyecto se formó a un grupo de cuarenta personas en el campo de las Energías Renovables, el Agua y diferentes aspectos empresariales. Gracias a esta iniciativa se formaron ocho empresas.
Ante la variedad de fórmulas utilizadas, cooperativas en unos casos, empresas mixtas de propiedad compartida entre trabajadores y accionistas en otros, etc., englobadas bajo la categoría genérica de “Economía Social”, se valoraron por parte de los cinco emprendedores que la constituimos 2 rasgos básicos:
el mutualismo, porque la propiedad se atribuye, mayoritariamente o totalmente, a los trabajadores en función de su participación en el trabajo.
el mutualismo, porque la propiedad se atribuye, mayoritariamente o totalmente, a los trabajadores en función de su participación en el trabajo.
Que los trabajadores asuman la propiedad de los medios de producción, en empresas de nueva creación o en empresas que son producto de la transformación de una empresa preexistente en crisis, se ha revelado como una de las alternativas para la empleo en muchas sociedades.
Así nació, como Sociedad Limitada Laboral, Agener Canarias, con el objetivo de divulgar la utilización de las Energías Renovables y ayudar al control de la Calidad de las Aguas. Manifestamos nuestro compromiso de mantener un entorno libre de contaminación ambiental y con un abastecimiento energético no dependiente del exterior.
Así nació, como Sociedad Limitada Laboral, Agener Canarias, con el objetivo de divulgar la utilización de las Energías Renovables y ayudar al control de la Calidad de las Aguas. Manifestamos nuestro compromiso de mantener un entorno libre de contaminación ambiental y con un abastecimiento energético no dependiente del exterior.
¿CUÁL ES LA FINALIDAD PRINCIPAL DE UNA EMPRESA?
Hay muchos ángulos para definir las finalidades de una empresa según la perspectiva de dueño, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.
• Satisfacer a los clientes
• Obtener la máxima rentabilidad
• Obtener resultados a corto plazo
• Beneficiar a la comunidad
• Dar servicio a los clientes
• Beneficiar a los empleados
• Dar imagen personal
Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que centrarse en la mayoría de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una empresa es la generación de excedentes que posibiliten su reproducción de empresa en el largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones, obviamente iría al fracaso. Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinámica, se requiere de una interpretación dinámica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa “LA EMPRESA CUMPLE OBJETIVOS SOCIALES”.
Predominio de la finalidad social
El cambio de enfoque en la finalidad de la empresa facilita que el empresario esté en capacidad de trascender no sólo respecto en su personal labor de directivo sino respecto al logro de los objetivos -institucionales y personales- del resto de miembros de su empresa. A pesar de las influencias nocivas del individualismo y del capitalismo económico, los empresarios comprenden cada vez mejor que su tarea tiene una finalidad en la que el beneficio se da en la medida en que se consiguen los objetivos sociales que lo condicionan.
Trabajar, directiva u operativamente, es hacer posible la convivencia, sin la cual la sociedad no logra sus fines, ni la persona los suyos. El empresario -y quienes integran la empresa- está llamado, en esta sociedad de hoy, a trascender el capitalismo, el materialismo, el hedonismo, el individualismo, en la medida en que se abre a los bienes esenciales al hombre: voluntad, inteligencia, libertad, amor y fe.
La paradoja de los bienes esenciales del hombre es que se suelen perder primero en lo personal de forma indolora -casi sin darse cuenta- y luego los pierden los grupos, las empresas, las instituciones y hasta la sociedad misma, o se sustituyen por antivalores.
La empresa vista desde la sociedad
Quien no saca la cabeza de la empresa, para mirarla desde la sociedad, no podrá saber si la empresa está a la altura y medida de esa sociedad. Y no será capaz de dar trascendencia a su labor directiva y llevara a la empresa es un sistema de cooperación social. Mirar la empresa desde la sociedad no es tarea sólo defensiva, para ver si se le deja trabajar o no, o si se obstaculizan su libertad y su iniciativa. Es también verla como un remedio contra los abusos y como "un núcleo positivo expansionarle...
En vez de un sujeto cortapisas, la empresa si se comprende su idea, es corrector que pone en su sitio a las otras instancias (sociales) y les obliga a la seriedad" (Polo).
Las empresas marchan bien, cuando directivos y empleados están atentos a su eficiencia y eficacia, abiertos a la innovación, saben lo que quieren, organizan e impulsan, y buscan resultados también en época de crisis; saben administrar la escasez de recursos. Como la vida es luz y sombra, a veces se dejan llevar por eso que el dramaturgo presidente de Checoslovaquia recuerda con validez universal: "El poder enemigo de hoy son nuestros defectos: indiferencia ante el bien común, vanidad, ambición personal, egoísmo y rivalidad".
3.2 CONCEPTO DE EMPRESA
Es la unidad económica social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en la que la propia empresa actúa.
La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una retribución que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios.
En la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas antes. Al estar formada por hombres, la empresa alcanza la categoría de un ente social con características y vida propias, que favorece el progreso humano al permitir en su seno la autorrealización de sus integrantes y al influir directamente en el avance económico del medio social en el que actúa. En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administración establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.
Empresa es un término difícil de definir ya que este concepto se le da a diversos enfoques (económico, jurídico, filosófico, social, etc.). En su más simple acepción significa la acción de emprender una cosa con un riesgo implícito.
La empresa es un grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad.
3.3 CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA
Estas se dan según la magnitud de la empresa, que son:
Pequeña Empresa
Mediana Empresa
Grande Empresa
PEQUEÑA EMPRESA:
El administrador supremo dedica solo parte de su tiempo en cuestiones administrativas, pues lo absorbe una gran cantidad de problemas técnicos de producción, finanzas, ventas personal, etc.
© No se requiere grandes previsiones o planeaciones
© Son mas frecuentes para solucionar los problemas los procedimientos de carácter informal, ya que la escasa complejidad de dichos problemas suplen con ventaja la pobre tecnificación de los procedimientos y tramites administrativos.
Es mucho más factible un gran centralización y en cierto sentido puede ser más conveniente por la rapidez y unidad que imprime todos los trámites.
MEDIANA EMPRESA:
Suele ser una empresa de ritmo en crecimiento.
Presenta problemas de la pequeña y grande empresa y mas bien carece de los beneficios que son sus características en ellos.
Como consecuencia de su crecimiento se ven en la necesidad de ir realizando una mayor descentralización y consiguientemente delegar.
La alta gerencia comienza a sentir la necesidad de obtener conocimientos técnicos-administrativos.
Paralelamente comienza a sentir la necesidad de hacer planes muchos más amplios y mas detallados, requiriendo por lo tanto de cierta ayuda técnica para formular y controlar su ejecución.
La gerencia de este tipo de empresa va sintiendo gradualmente como sus decisiones se van vinculando cada vez más a problemas de planeación y control, que a cuestiones de realización inmediata.
GRANDE EMPRESA:
El administrador o los administradores, chocados en la mas alta jerarquía, no solo se dedican la mayor parte de su tiempo alas funciones típicamente administrativas sino que requieren un staff mas o menos grande de personas que lo ayuden a administrar.
Se requiere un grupo muy grande de especialistas por que es imposible que los altos ejecutivos conozcan con profundidad toda la inmensa cantidad de técnicas e instrumentos concretos, detallados y cambiantes que cada día surgen sobre producción, finanzas, ventas, etc.
Se impone un mayor grado de descentralización, delegando muchas funciones a jefes y aun a empleados que serán los únicos capacitados dentro de políticas y normas que se les fijan.
Son indispensables una previsión y planeación realizadas a más largo plazo, y por lo mismo más técnicas detalladas y formales.
Se convierte en problema vital el desarrollo de ejecutivos que no solo tengan conocimientos indispensables para ir ocupando los puestos que quedan en la empresa por ascensos, vacantes o expansiones, sino que reciban un adiestramiento práctico en estos difíciles problemas y desarrollen en ellos mismos las cualidades necesarias.
SEGÚN LA ACTIVIDAD O GIRO
· Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:
· Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
· Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:
· De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, alimentos, aparatos eléctricos, etc.
· De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc.
· Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
· Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
· Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
o Transporte
o Turismo
o Instituciones financieras
o Educación
o Finanzas
o Salubridad
3.4 VALORES INSTITUCIONALES
Toda empresa progresista debe perseguir valores institucionales, ya que el conseguirlos incide directamente en su progreso. Los valores institucionales de la empresa son:
ECONOMICOS
Tendientes a lograr beneficios monetarios:
a) Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión colocada.
b) Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos.
SOCIALES
Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad:
a) Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta.
b) Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas y servicios, y al crear fuentes de trabajo.
c) Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante el pago de cargas tributarias.
d) Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación ambiental.
e) Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
TECNICOS
Dirigidos a la optimización de la tecnología:
a) Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.
b) Propiciar la investigación y el mejoramiento de técnicas actuales para la creación de tecnología nacional
3.5 RECURSOS HUMANOS O RELACIONES INDUSTRIALES
Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas adecuadas de reclutamiento, de selección, de capacitación y desarrollo.
1. Contratación y empleo:
¦ Reclutamiento
¦ Selección
¦ Contratación
¦ Introducción o inducción
¦ Promoción, transferencia y ascensos
2. Capacitación y desarrollo:
¦ Entrenamiento
¦ Capacitación
¦ Desarrollo
3. Sueldos y salarios:
¦ Análisis y valuación de puestos
¦ Calificación de meritos
¦ Remuneración y vacaciones
4. Relaciones laborales:
¦ Comunicación
¦ Contratos colectivos de trabajo
¦ Disciplina
¦ Investigación de personal
¦ Relaciones de trabajo
5. Servicios y prestaciones:
¦ Actividades recreativas
¦ Actividades culturales
¦ Prestaciones
6. Higiene y seguridad industrial:
¦ Servicio medico
¦ Campañas de higiene y seguridad
¦ Ausentismo y accidentes
7. Planeación de recursos humanos:
¦ Inventario de recursos humanos
¦ Rotación
¦ Auditoria de personal
3.4 IMPORTANCIA DE LA ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS EN UN MUNDO GLOBALIZADO
Ética proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosofía que estudia las costumbres; moral, del latín moralis, relativo a las costumbres. De esto se infiere que la ética y la moral se refieren a las costumbres.
De acuerdo con el diccionario de filosofía de Walter Brugger, la ética tiene por objeto el examen y la explicación de los llamados hechos morales, tales como valores éticos, preceptos, normas, actitudes virtuosas y manifestaciones de la conciencia, entre otros.
3.7 ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Generalmente una empresa consta de al menos 5 areas funcionales básicas de trabajo.
§ Área de Dirección General de la empresa
§ Área de Administración
§ Área de Mercadeo y Ventas
§ Área de Producción
§ Área Contable y Financiera.
Área de Dirección General de la Empresa:
Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeñas empresas es el propietario.
Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones críticas. Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Además debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.
Área de Administración y Operaciones:
Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio en su sentido más general. Desde la contratación del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de producción, la gestión del negocio son parte de esta área. Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargará de esta área en su fase inicial.
Mas adelante puede contratar un administrador para que lleve la operación del negocio sin que usted, como propietario esté presente todo el tiempo.
Mas adelante puede contratar un administrador para que lleve la operación del negocio sin que usted, como propietario esté presente todo el tiempo.
Área Contable y Financiera
Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Además, se debe declarar y cancelar periódicamente, ante la Superintendencia de Administración Tributaria –SAT - los impuestos según los resultados de los libros contables que la empresa lleva. La emisión de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta área. La empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual,
por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora. Algunas firmas de asesoría contable ofrecen estos servicios, aunque en ese detalla la forma de llevar los libros contables necesarios para una pequeña empresa.
por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora. Algunas firmas de asesoría contable ofrecen estos servicios, aunque en ese detalla la forma de llevar los libros contables necesarios para una pequeña empresa.
Más información de Finanzas
§ Costos
Área de Mercadeo y Ventas:
En esta área se detallarán las funciones, capacidades y cualidades de quien será el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del producto o servicio, la distribución del mismo y el punto de venta, la promoción y la labor de ventas. Aquí se podrá incluir a la persona que atenderá en el mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta establecida en el negocio. Más información de mercadeo
Área de Producción.
En una fábrica que produce velas aromáticas, se estipulan los operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un restaurante, la persona que cocinará y las personas que atenderán las mesas están dentro de esta área aunque pueden ser puestas en el área de operación, es mas apropiado el área de producción pues en este caso se está produciendo un servicio al cliente: su alimentación. En una venta de artículos de consumo, los encargados del despacho pueden ir bajo el área de administración y operaciones.
3.7.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS ÁREAS FUNCIONALES
1.- Gerencia de comunicación
Se ocupa de apoyar todas las áreas de la Compañía para facilitar los procesos de comunicación interna, externa y el manejo de las relaciones con la Comunidad, así como en la organización de los eventos.
2.- Gerencia de distribución
Se ocupa de ofrecer el servicio de distribución de energía y otros servicios complementarios, aplicando al contexto colombiano modelos eficaces de gestión empresarial y contando con un equipo humano idóneo y comprometido. Busca dar a los clientes una excelente calidad a un precio competitivo, mantener una posición de liderazgo en Colombia y contribuir a su desarrollo económico y social.
3.- Gerencia comercial
Esta gerencia se encarga de la promoción y generación de los productos y servicios de la empresa bajo un direccionamiento conjunto de las estrategias y metas trazadas.
4.- Gerencia financiera y administrativa
Provee esencialmente soporte profesional y servicios a cada función de CODENSA S.A. y a los accionistas, mediante el mejoramiento continuo de las actividades y asegurando que todos los clientes estén satisfechos con los servicios que reciben, buscando:
- Alcanzar y mantener un óptimo nivel de servicio en todas las áreas.
- Mejorar continuamente el desarrollo de todas las actividades y asegurar que agreguen valor al negocio.
- Continuar con el desarrollo de un equipo de trabajo altamente motivado.
5.- Gerencia de recursos humanos
Se ocupa de ser el equipo líder de la Gestión Humana, actuando como generador de nuevos procesos integrales que contribuyan al mejoramiento y satisfacción de la calidad de vida de los colaboradores. En este sentido buscan distinguirse por el liderazgo e innovación de los procesos de Gestión Humana, por el aporte al mejoramiento de la productividad, la competitividad y la generación de valor agregado al negocio, orientando esfuerzos a la satisfacción de los clientes externos e internos y los accionistas
6.- Gerencia de regulación
A través del conocimiento de los objetivos y lineamientos del grupo y de la empresa, así como de las políticas gubernamentales y sectoriales y del entendimiento pleno de la problemática energética y nacional, buscan liderar el desarrollo de las políticas, legislaciones y/o regulaciones, estableciendo relaciones con los principales actores involucrados tanto internos como externos a la empresa.
7.- Gerencia jurídica
Se ocupa de dar soporte legal a las diferentes áreas de la Compañía, para que cumpla con la normatividad vigente.
8.- Gerencia de planificación y control
Las funciones de la gerencia de planificación y control están definidas por la gestión en el desarrollo de todos los procesos de la compañía, además se encarga de la evaluación y generación o eliminación de procesos.
CONCLUSIÓN
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Como conclusión podemos mencionar que las empresas cuentan con diversas funciones y que ya no se limitan a las a usar solamente estrategias establecidas, ya que estas se van innovando conforme pasa el tiempo. Además al estar formada por hombres, la empresa alcanza la categoría de un ente social con características y vida propias, que favorece el progreso humano al permitir en su seno la autorrealización de sus integrantes y al influir directamente en el avance económico del medio social en el que actúa. En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administración establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.
Unidad IV Proceso administrativo
Unidad 4
ESPECIALIDAD:
Lic. En Administración
INTEGRANTES:
1.-Fidencio Manuel Juan Daniel
2.-Cruz Márquez Rogelio
3.-Leyva Vázquez Yadira
4.-Lopez Sánchez Job
5.-Mendoza Martínez Luis Enrique
6.-Reyes López Cecilia
7.-Velasco José Grecia Ruth
SEMESTRE:
1
GRUPO:
A
MATERIA:
TEORÍA DE LA ADMNISTRACION
CATEDRÁTICO:
M.I. ZULEMA OLGUIN JACOME
CUARTA UNIDAD DE TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Tema:
*Proceso administrativo*
INDICE
Introducción
4.1 Definición y comprensión de proceso
4.1 Definición y comprensión de proceso
4.2 Conceptualización del proceso administrativo
4.3 Integración del proceso administrativo
4.4 Principios del proceso administrativo
4.5 Enfoques de la práctica administrativa
4.5.1 Enfoque social
4.5.2 Enfoque técnico
4.5.3 Enfoque humano
4.5.4 Avances de la tecnología
TEMA:
Proceso administrativo
Proceso administrativo
INTRODUCCIÓN
El Proceso Administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.
4.1 DEFINICIÓN Y COMPRENSIÓN DE PROCESO.
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.
A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social.
4.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Proceso Administrativo:
Proceso social que tiene como finalidad lograr los máximos resultados mediante la coordinaci6n de actividades y personas que integran un sistema organizado.
Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.
G. Munich y M. Gracia lo define como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales, se hace efectiva la administraci6n, mismas que son interrelacionados y forman un proceso integral.
J. Stoner lo define así: Es una serie de partes separadas, o funciones, que constituyen un proceso total.
Terry y Franklin lo definen como: Las funciones fundamentales, y son los medios por los cuales administra el gerente.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control.
Fases del proceso administrativo.
Terry y Franklin lo definen como: Las funciones fundamentales, y son los medios por los cuales administra el gerente.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control.
Fases del proceso administrativo.
Mecánica: Se refiere a la coordinación técnica en donde nos dice o nos responde a las siguientes preguntas: ¿Qué puede hacerse?, ¿qué se va a hacer?, y ¿Cómo se va a hacer? Cuyas respuestas a estas preguntas van relacionadas a la previsión, planeación y organización.
Previsión: Consiste en la determinación técnicamente realizada de lo que se desea lograr a través de un organismo social y la valoración e investigación de las condiciones futuras en las que ha de encontrarse hasta poder determinar un curso de acción posible.
Planeación: Consiste en fijar un curso concreto de acción que ah de seguirse, estableciendo los principios que han de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlos y la determinación de tiempos y números necesarios.
4.3 INTEGRACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Planeación: - ¿Qué es lo que se quiere hacer? - ¿Qué se va a hacer?
Organización: - ¿Cómo se va a hacer?
Dirección: - Verificar que se haga
Control: - ¿Cómo se ha hecho?
Planeación.
La planeación se puede describir como: 1) elegir un destino, 2) evaluar rutas alternativas y 3) decidir el camino específico. La planeación como tal es una disciplina que puede ayudar a los ejecutivos a profundizar en los asuntos y problemas y diseñar alternativas para considerar las situaciones y superar los problemas.
La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de cualquier grupo social.
" La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización”.
A. Reyes Ponce.
Tipos de planes.
En una organización, la planeación se puede ver desde tres perspectivas diferentes: estratégica, a largo plazo y de operaciones.
Planeación estratégica.
La planeación estratégica tiene un tiempo de inicio y ve a futuro en función de la misión de la empresa.
Algunos ejemplos de esta planeación son los que vemos a continuación:
· Una empresa, en algún momento, fabricaba impresoras. Después de reflexionarlo, los integrantes del consejo de directores y los vice presidentes ejecutivos vieron que había oportunidades para la empresa en el negocio de la comunicación de información; esto expandió su mercado drásticamente en un área meta.
· Una organización de granjeros pensaba dedicarse a la producción de verduras, frutas y ganado. Sin embargo, considerando las oportunidades en la industria, vieron la posibilidad de entrar en el negocio de comida de preparación rápida. Esto los obligó a analizar las necesidades del consumidor, empaque y procesamiento para el usuario final.
· Una tienda detallista y de ventas por catálogo cambió su misión de vender bienes, a la de venta de bienes y servicios. Ahora se enfoca en las necesidades de seguros, viajes, tarjetas de crédito y corretaje para los consumidores, todos proporcionados por ella misma.
· Un hospital estaba orientado, en alguna ocasión, a brindar servicios médicos a una población de pacientes hospitalizados. Al reconocer que además de esto, en verdad lo que quería era ser un centro médico con capacidades de enseñanza e investigación, decidieron hacer lo y buscaron asociarse con una escuela de medicina.
· Una pequeña empresa era fabricante de podadoras para césped. que eran las mejores de la industria. Otra empresa comenzó a igualar en tecnología. Pronto, la primera empezó a perder ventas. Al reflexionar sobre el negocio, su propietario vio que las oportunidades no eran como fabricante de podadoras, sino como de motores para otras herramientas motorizadas. Por consiguiente, se introdujo al mercado de escardadores, herramientas para jardín y podadora de setos, y de esa manera logró expandir su mercado.
Para describir la planeación estratégica, veamos también algunos de sus atributos:
Intervalo de tiempo. Por lo común largo, mayor de cinco años.
Pregunta fundamental. ¿De qué se trata nuestro negocio? ¿Debemos ampliarlo o restringirlo?
Proceso. Probablemente varios ejecutivos de alto nivel, quizá miembros del consejo de directores; uso intensivo de personal de staff y ase sores de administración; uso del análisis de brechas.
Complejidad. Muchas variables quizá porque deben evaluarse tanto medios externos como internos; se analizan fortalezas, debilidades y oportunidades.
Grado de estructura. Estructura pequeña o desarrollada específicamente para cada organización. Cada empresa concibe de manera diferente a la planeación estratégica dependiendo de su cultura, filosofía y personal.
Resultados. Un enunciado muy general que establece con amplitud y por escrito los acuerdos a los que se llegó en el proceso de planeación: a veces le llama informe de la misión, el cual determina el propósito básico de la empresa y en qué negocio se concentrará.
En resumen, este nivel de planeación considera las preguntas más genera les, supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo.
Planeación a largo plazo.
Hagamos una analogía simple para mostrar las relaciones entre los niveles de planeación. Usted toma un mapa de Estados Unidos y lo observa por completo buscando una ciudad donde le gustaría vivir. Escoge Chicago. Esto puede ser similar a establecer una misión en la planeación estratégica. Sin embargo el que se haya clarificado no servirá en sí mismo para llevado a su destino. SI deben concretar aspectos para ir a Chicago, tales como el dinero y tiempo disponibles y clase de transporte; se debe escoger qué alternativa es la más apropiada y qué tanto gasto de recursos es recomendable. Esto es análogo a la planeación a largo plazo que debe hacer toda empresa para cumplir con su misión.
De igual manera, existe un tercer nivel de planeación, la planeación operacional, que en nuestro ejemplo del viaje a Chicago, implica desarrollar un plan más detallado con planes de viaje concretos, intervalos de tiempo y horarios. Además, si usted es quien va a viajar, deberá hacer planes para constatar si su automóvil está listo, su ropa en el equipaje y su calendarización para el viaje. Cada uno de estos niveles de planeación contribuye al logro de la misión total.
En el entorno de la empresa, los atributos de la planeación a largo plazo se pueden establecer como sigue:
Intervalo de tiempo. Más breve que el de la planeación estratégica; usual mente de uno a cinco años.
Proceso. Deben participar los ejecutivos de alto nivel que estuvieron involucrados en el plan estratégico; además, deben colaborar los gerentes divisionales o los jefes ejecutivos de línea. Se analiza la misión corporativa, y en ésta están incluidos todos los planes a largo plazo.
Complejidad. Como ya se estableció la misión, existen menos variables que en la planeación estratégica. Se consideran diversas fuentes de datos: como rendimientos financieros, condiciones de mercado y recursos organizacionales. Se vuelven a revisar los datos provenientes del exterior.
Grado de estructura. Existe una estructura respecto a políticas existentes y los activos actuales de la organización (gente, instalaciones y manera de hacer negocios).
Resultados. Se les llama con muchos nombres (lineamientos estratégicos, planes a largo plazo, objetivos de oportunidad, plan de cinco años), este nivel de planeación resulta en lineamientos escritos, que por lo general cubren cuando menos los aspectos siguientes:
Áreas básicas de la empresa. ¿Cuáles productos o servicios se planean?
Objetivos financieros. Incluyen aspectos como crecimiento de ventas, crecimiento de utilidades, rendimiento a la inversión esperado y fuentes financieras.
Oportunidades de mercado. En cuanto se refiere a segmentos de la población meta, así como geografía.
Administración de la empresa. Ésta involucra el hacer preguntas difíciles sobre el trabajo y la capacidad de llevar a cabo el plan.
Instalaciones físicas. Se necesitarán más o incluso menos instalaciones para llevar a cabo el plan. Este tema se debe evaluar conjuntamente con los objetivos financieros.
Intervalo de tiempo para la siguiente revisión. Se debe hacer revisión de la planeación a largo plazo de manera periódica, cuando menos cada dos años, o con más frecuencia si se presentan cambios no anticipados. Éstos pueden ser en la legislación (por ejemplo, la decisión de la Corte contra AT &T), o cuando la competencia introduce un producto (por ejemplo, la introducción de la cámara Polaroid).
El plan a mediano plazo se puede considerar como un puente entre la planeación a largo plazo y la operacional o diaria.
La planeación a largo plazo se realiza para un intervalo de tiempo más corto que la planeación estratégica, y considera asuntos más específicos de variables como: condiciones de mercado, objetivos financieros y los recursos necesarios para cumplir con la misión. Esta planeación se hace en el contexto de un plan estratégico.
Planeación operacional.
Regresando al ejemplo de planeación de Chicago, el plan de operaciones sería lo suficientemente específico para llevarlo a ese lugar de acuerdo con el horario y los recursos que se hayan decidido. En el entorno de una empresa, la planeación operacional asegura que esté disponible la combinación correcta de recursos disponibles en el momento apropiado para producir un bien o servicio para el cliente meta. Sus atributos son los siguientes:
Intervalo de tiempo. Generalmente un año o menos; puede ser mensualmente.
Pregunta fundamental. ¿Cuáles tareas específicas deben cumplirse para lograr los resultados establecidos en el plan a largo plazo?
Proceso. Generalmente encabezado por jefes ejecutivos de división que participaron en los procesos de planeación a largo plazo, este proceso involucra a los ejecutivos de toda unidad o división. Ellos serán los responsables del logro de los objetivos del plan.
Complejidad. Generalmente, se incluyen variables más específicas en el plan de operaciones. Éstas pueden incluir predicción de mercado en tiempo para cada producto, junto con el presupuesto, y cantidad de recursos necesarios para la producción de cada artículo.
Grado de estructura. De los tres niveles de planeación, éste es el más estructurado porque en las empresas hay sistemas para la planeación. Son ejemplos de éstos la presupuestarían y los pronósticos financieros.
Resultados. El plan de operaciones toma en cuenta lo siguiente:
· Supuestos para el periodo. ¿Existen paros laborales, insuficiencia de materiales o cambios en los costos de los recursos?
· Se necesitan hacer cambios internos. ¿Se requieren comprar nuevas instalaciones?, ¿es necesario cambiar trabajadores o políticas?
· Producción y programas. ¿Cuántos productos o servicios se producirán y en qué intervalo de tiempo?
· Responsabilidades. ¿Qué persona es la responsable de cada uno de los elementos principales?
· Presupuesto. ¿Cuál es el presupuesto de operaciones y/o el de ventas?
El plan de operaciones difiere de una organización a otra, pero en todos los casos proporciona suficiente información y datos para que la empresa los analice desde el punto de vista de mercadotecnia y financiero, y para integrarlo en el plan de operaciones corporativo total.
La planeación operacional se efectúa en un intervalo de tiempo, aun más corto que la planeación a largo plazo. Se trata de la planeación diaria que señala programas específicos, tareas y objetivos medibles, e involucra a todos los gerentes de todas las unidades que serán responsables de lograr los objetivos del plan. En general, existen tres niveles de planeación, cada uno con cierto traslape con los demás, pero con diferente nivel de detalles y estructura de tiempo. No se parecen las filosofías o procesos de planeación de dos empresas, sino que cada una y cada ejecutivo, ya sea por diseño o por omisión, realiza la planeación.
Pasos para la planeación.
La planeación se hace a la medida de cada empresa. Aun que los conceptos básicos son los mismos, la filosofía y cultura de cada empresa resultará en un conjunto de prioridades ligeramente diferentes. Los niveles de participación y un método de comunicación consistente son fundamentales para el éxito, como lo es el uso intensivo del personal de staff en el proceso de planeación.
El proceso de planeación o determinación de la estrategia gerencial y la fijación de metas pueden dividirse en cinco elementos:
1. Identificar lo que la empresa debe hacer. Esto puede ser determinado por el medio ambiente, en gran parte por la oportunidad de mercado.
2. Evaluar lo que la organización puede hacer en cuanto a recursos y capacidades.
3. Decidir qué es lo que la empresa desea hacer con referencia a los valores personales y las aspiraciones de sus ejecutivos clave.
4. Determinar qué debe hacer respecto a sus obligaciones reconocidas con ciertos segmentos de la sociedad distintos a los accionistas.
5. Organizar oportunidades, capacidades, valores y obligaciones con la sociedad en un nivel aceptable de riesgo para la consecución de las metas de la empresa.
Los cuatro primeros elementos de la estrategia es más fácil que reconcilien sus implicaciones en una elección final de propósito. La limitación principal de la estrategia consiste en las dificultades inherentes que se tienen cuando se concibe un patrón viable de metas y políticas y de ponerlo en práctica con sabiduría. La decisión estratégica está orientada al desarrollo a largo plazo de la empresa.
Planeación estratégica.
En resumen, este nivel de planeación considera las preguntas más generales, supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo.
Beneficios de la estrategia:
Rentabilidad: producir una utilidad neta para la empresa.
Participación de mercado: ganar y sostener una participación del mercado del producto específica.
Talento humano: reclutar y retener una fuerza laboral de alta calidad.
Salud financiera: adquirir capital financiero y ganar rendimientos positivos.
Eficiencia en costos: usar los recursos bien para funcionar con costos bajos.
Calidad de productos: producir productos o servicios de alta calidad.
Innovación: desarrollar productos o procesos nuevos.
Responsabilidad social: hacer una aportación positiva a la sociedad.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
· Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.
· Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
· Establece un marco de referencia general para toda la organización.
· Se maneja información fundamentalmente externa.
· Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
· Normalmente cubre amplios períodos.
· No define lineamientos detallados.
· Su parámetro principal es la efectividad.
Organización.
El proceso de organizar es esencial para todos los tipos de empresas. Una vez formulados los objetivos y planes, la administración debe crear una manera ordenada de reunir recursos físicos y humanos esenciales para cumplir las metas de la empresa. A esta tarea se le conoce como función de organización de la administración.
Al estudiar la estructura de la empresa, también es importante tener presente la definición de organización: la entidad que hace posible que un grupo o equipo trabajen juntos con más eficiencia de la que lograrían solos para alcanzar las metas.
¿Por qué organizar?
Organizamos con el propósito de alcanzar nuestras metas y objetivos. Por supuesto, éstos deben estar orientados al mercado. Una empresa existe con fin de servir a las necesidades y deseos de los clientes. Por consiguiente, la estructura que las empresas deben tomar en cuenta es su orientación fundamental al mercado.
La planeación y la organización son las responsabilidades integradas de un administrador. Como es común que una organización tenga un plan de crecimiento, se debe reconocer que se debe desarrollar una estructura a largo plazo y que ésta se encuentra sujeta a cambios. A veces no se reconoce el impacto del cambio, aunque una de las razones por las que planeación y organización están tan interrelacionadas, es porque una forma parte de la otra.
La planeación ayuda a evaluar con rapidez el impacto del cambio cuando hay crisis. Organizar de acuerdo con su plan o estrategia y hacer uso de la estructura formal (es decir, estructura organizacional oficial, que consiste de responsabilidad, autoridad y disponibilidad), así como de la organización informal, que consiste de relaciones derivadas principalmente de políticas, poder y estatus, nos ayuda a manejar el cambio con eficacia.
La manera en que las diversas partes de la organización están formalmente dispuestas, se conoce como organigrama.
Lo que puede aprender de un organigrama:
· Niveles de administración: son niveles verticales de administración.
· Relaciones de supervisión: líneas que muestran quién le reporta a quién.
· Subunidades principales: posiciones que le reportan a un jefe común.
· División del trabajo: posiciones y cargos.
· Canales de comunicación: flujos de comunicación formal.
Organizar no es un fin en sí mismo. Es un proceso que se manifiesta en la planeación. Los conceptos básicos de organizar son; analizar, identificar y definir el trabajo a realizarse para cumplir con los objetivos de la empresa. Se debe crear una unidad de propósito, una división del trabajo, dotar de personal y contar con una estructura organizacional.
Organización formal e informal.
Organización formal:
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
Organización informal:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos. La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
Dirección.
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa.
Elemento del Concepto.
· Motivación.
· Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
· Comunicación.
· Supervisión.
· Alcanzar las metas de la organización.
La dirección es trascendental porque:
· Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
· A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
· La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
· Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
Principios.
De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.
De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
De la vía jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto:
· Experiencia.
· Experimentación.
· Investigación.
· Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.
Comunicación en el proceso administrativo.
Es la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.
Tipos de Comunicación.
Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepción de Roger Malicol, quien señala que la comunicación es la circulación del pensamiento en tres niveles:
· Unidimensional: Consigo mismo.
· Bidimensional: Con los otros.
· Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.
Comunicación Intrapersonal – Unidimensional.
Comunicación Interpersonal – Bidimensional.
Comunicación Masiva – Tridimensional.
Comunicación Intrapersonal: A través de él se manifiesta una conversación profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia.
El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo es él yo y su emisor de mensajes se logra mediante símbolos verbales o representaciones imaginables.
Como vemos, la comunicación interpersonal es intima y limitada, se da por la vía del monologo.
Como vemos, la comunicación interpersonal es intima y limitada, se da por la vía del monologo.
Comunicación Interpersonal: Cuando dos o más personas hablan, se dice que hay una relación de comunicación. Esa relación recibe el nombre de interpersonal y es el tipo de comunicación que la generalidad de nosotros practicamos a mayor parte del tiempo.
Ocurre cuando usted establece una comunicación dialogante con otra u otras personas, cuando de parte con sus familiares, amigos, cuando solicita orientación de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir que pueda darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institución, organización o asociación profesional.
El dialogo se destruye cuando no se sabe:
· Oír y entender las razones de los otros.
· Respetar y tolerar la opinión divergente.
· Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado.
· Subrayar el espíritu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida.
Comunicación Masiva: Al crecer la civilización y hacerse poderosa, sobrevino la necesidad de nuevos medios de comunicación, cónsonos con ese desarrollo. Así pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utilizo instrumentos que permitieron la extensión de sus sentidos.
De la comunicación directa, personal se pasa a una comunicación masiva. Esto quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van más allá de nuestras propias fronteras, debemos recurrir a medios técnicos para ampliar el contenido y la fuerza de la que queremos comunicar.
El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de carácter técnico para ampliar los contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de acción y las responsabilidades de lograr mayores efectos.
Control.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
· Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
· Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
· Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
· Comprobar o verificar;
· Regular;
· Comparar con un patrón;
· Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como: Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
Auditorias administrativas.
Las auditorías son evaluaciones formales de la situación financiera de empresa. Debido a que los presupuestos exponen los estándares de desempeño financiero, una auditoría busca responder:
a) ¿Son correctos los informes financieros, reflejan con precisión el estado financiero de la compañía y se elaboraron de acuerdo con los estándares aceptados de contabilidad y auditoría?
b) ¿El desempeño financiero actual de una empresa satisface los estándares de desempeño contenidos en las proyecciones de presupuesto?
Las auditorías se presentan también a la comunidad general como certificaciones de la salud financiera. Como tales, con frecuencia las llevan a cabo contadores profesionales externos, contadores públicos certificados (CPC) quienes certifican la validez de las auditorías.
4.4 PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Principios de delegación:
1.- Integración de personas:
· Adecuar funciones a los hombres
· Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeño de su función y
· Darle importancia a una buena introducción adecuada.
2.- Interpretación de las cosas:
· Coordinación de elementos y técnicas entre sí y con las personas.
3.- Instalación y mantenimiento
· Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento.
Principios de delegación y control
Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegación que se confiere.
Principios de dirección.
1. Coordinación de intereses: Coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan de los objetivos.
2. Impersonalidad de mando: La autoridad debe de ser producto de la necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del administrador.
3. Vía jerárquica: Dice que no deben de faltar sin razón los productos de una orden.
4. Resolución de conflictos: Si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo más pronto posible con el menor disgusto de las partes.
5. Aprovechamiento del conflicto: Aprovechar los conflictos para encontrar soluciones.
6. Estándares: El control es imposible si no se han fijado antes los estándares. (Medidores de objetivos).
6. Estándares: El control es imposible si no se han fijado antes los estándares. (Medidores de objetivos).
7. Medir el control: El control deberá de usarse sólo si el trabajo que se impone tiene justificación ante los beneficios que se espera y,,
8. El principio de excepción: Dice que el control es más eficaz cuando se concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio.
4.5 ENFOQUES DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA.
4.5.1 ENFOQUE SOCIAL.
La administración habla de la evolución que tuvo el hombre pues de ser un ser individual pasa a ser un ser social.
Recordando que la organización es una unidad social, entonces se analiza al hombre como “Hombre sapiens” y quiere decir que el hombre a diferencia de otros seres vivos es racional y que además tiene la posibilidad de discernir, de ejecutar, predecir, valiéndose de su inteligencia y razón.
De aquí pasamos al “Hombre Faber” que tiene que ver con lo técnico, con la posibilidad de fabricar, hacer o sea que el hombre además de ser un ser racional es un ser que puede fabricar y éste lo ubica en una concepción técnica.
Luego sigue la concepción “Hombre Judeo Cristiana”, quiere decir que éste persigue un dogma y ese dogma se entiende que el hombre nace gracias a Dios y muere también por Dios.
“Hombre Esencia”, se entiende que cada hombre es único, tiene una identidad propia que pertenece a un género que es común pero que es propio de su esencia (no existen dos iguales), hasta llegar a la concepción social (Hombre social), donde éste no puede vivir en forma aislada, necesita, agruparse, asociarse, complementarse, para poder desarrollarse y ahí es donde aparecen las organizaciones finalmente, o sea por esa necesidad misma que tiene el hombre de agruparse o asociarse con otros.
“Hombre Esencia”, se entiende que cada hombre es único, tiene una identidad propia que pertenece a un género que es común pero que es propio de su esencia (no existen dos iguales), hasta llegar a la concepción social (Hombre social), donde éste no puede vivir en forma aislada, necesita, agruparse, asociarse, complementarse, para poder desarrollarse y ahí es donde aparecen las organizaciones finalmente, o sea por esa necesidad misma que tiene el hombre de agruparse o asociarse con otros.
4.5.2 ENFOQUE TÉCNICO.
La técnica, por otro lado, es el continente del conocimiento que opera y transforma una realidad. Cuando decimos que opera y transforma, no siempre modifica, a veces busca mantener esa realidad y esta para nosotros son las organizaciones y opera sobre ellas a través de herramientas que son las normas, reglas y procedimientos.
Las normas son parámetros considerados dentro de algún enfoque que permiten establecer rangos o límites de análisis. Existen en el medio, no en la administración normas técnicas, sociales, normas de comportamiento y cada una de ellas van a tener distintos niveles de graduación o límites que irán marcando que se entiende dentro de éste marco y que queda fuera de ese marco.
Procedimientos: es una secuencia de pasos que rigen una actividad o una acción. En la organización por ejemplo hay distintos procedimientos, como el control de una caja; en lo que se refiere al manejo de dinero.
Nos ubicamos en la hipótesis de que la administración es ciencia y técnica, debido a:
Es ciencia porque es un conocimiento:
· Es un conocimiento objetivo, porque tiene como objeto de estudio a las organizaciones.
· Es un conocimiento racional, porque permite manejar el conocimiento ordenado, el aprendizaje para entender y comprender a las organizaciones.
· Es un conocimiento sistemático, porque debido a ese ordenamiento que se logra a través del proceso racional y busca como resultado entender y manejar a las organizaciones.
· Es un conocimiento verificable, porque ese cúmulo de entendimiento que se logra de la administración como ciencia, se lo puede corroborar o verificar y esa verificación se la hace por medio del método científico.
También se dice que es “ciencia y técnica” por que justamente la técnica se basa en herramientas que permite operar o transformar las organizaciones. Es decir no se pude hacer nada con solamente el conocimiento científico que me da una teoría del entendimiento, no se puede solamente explicar, las organizaciones son seres que necesitan actividad y justamente esa necesidad de actividad de las organizaciones se ven cubiertas con las herramientas que le da la técnica; para saber como operar o modificar.
4.5.3 ENFOQUE HUMANO.
La Administración está vinculada al trabajo y el único que trabaja es el hombre porque a través de éste consigue su realización tanto física como psíquica desarrollando actividades; desarrolla estas actividades porque individualmente no tiene todos los recursos y no puede satisfacer todas sus necesidades, por lo tanto tiene que generar algunas de ellas que lo beneficie y que beneficie a otros para aumentar la posibilidad de satisfacer necesidades.
¿Cómo fue evolucionando éste concepto de Administración como sinónimo de trabajo?
Inicialmente, el hombre trabajaba en forma individual; en concepto prehistórico éste cazaba, cultivaba, etc. para satisfacer sus necesidades básicas (la alimentación). Luego éste hombre empieza a ver la necesidad de relacionarse y en ésas vinculaciones se van dando un nivel de socialización formando una especie de organización.
Así como el hombre, entre ellos, se dividía; en las tribus hay una distribución más ordenada del trabajo y ya se empieza a hablar de uno de los principios básicos de la Administración como es la División del Trabajo, pero además de existir esto había también uno o varios hombres que tomaban las decisiones o sea los que establecían ese subsistema político, decisorio y que estaba en cabeza de un “cacique” o de un jefe de la tribu.
Luego estas tribus dejan de ser nómades y se generan asentamientos donde la nueva preocupación para administrar el esfuerzo que hacia esta unidad era establecer un sistema de coordinación porque el estado necesitaba coordinar recursos, personas y empezar a direccionar en mayor medida todas esas actividades que se estaban generando en esa unidad organizacional.
Inicialmente, el hombre trabajaba en forma individual; en concepto prehistórico éste cazaba, cultivaba, etc. para satisfacer sus necesidades básicas (la alimentación). Luego éste hombre empieza a ver la necesidad de relacionarse y en ésas vinculaciones se van dando un nivel de socialización formando una especie de organización.
Así como el hombre, entre ellos, se dividía; en las tribus hay una distribución más ordenada del trabajo y ya se empieza a hablar de uno de los principios básicos de la Administración como es la División del Trabajo, pero además de existir esto había también uno o varios hombres que tomaban las decisiones o sea los que establecían ese subsistema político, decisorio y que estaba en cabeza de un “cacique” o de un jefe de la tribu.
Luego estas tribus dejan de ser nómades y se generan asentamientos donde la nueva preocupación para administrar el esfuerzo que hacia esta unidad era establecer un sistema de coordinación porque el estado necesitaba coordinar recursos, personas y empezar a direccionar en mayor medida todas esas actividades que se estaban generando en esa unidad organizacional.
Así, en la antigüedad existen otras formas de agrupaciones, donde también se administraba trabajo, como el caso del esclavismo que en realidad se administraba trabajo a cambio de protección; se daba protección pero existía sobre el protegido un alto grado de supervisión y control y el que fijaba cuales eran las pautas que debían seguir otros, era seguramente el “señor” y él era quien establecía el seguimiento del trabajo de aquel que lo ejecutaba.
Luego tenemos el feudalismo, también es un cuasi-esclavismo con la diferencia de que acá es un sistema de protección mayor y también existía un alto grado de control.
Cuando estos señores feudales empiezan a empobrecerse, aparecen verdaderos sistemas laborales que van marcando relaciones peculiares y uno de ellos es “el señor siervo trabajador”, en este tipo de relación se empiezan a marcar sistemas de delegación; delegar es entregar a otro la posibilidad de que haga o decida por mí. Estos eran los primeros sistemas de delegación donde lo que primaba no era el equilibrio sino era una desigualdad total, había algunos que eran dueños del capital y de todo el poder para ordenar, otros que solamente debían ejecutar a cambios de necesidades básicas.
Cuando empieza a debilitarse éste sistema de “siervo trabajador”, aparece un nuevo sistema donde a través de la realización de algunos oficios, aparecen aquellos que ejecutaban los oficios y otros que entregaban el conocimiento de cómo hacer ese oficio y aquí tenemos “los artesanos y los patrones”. Los patrones eran los que mantenían el capital, los artesanos los que ejecutaban los oficios; también estaban los aprendices que eran a quienes los artesanos entregaban su oficio al verse en la imposibilidad física y material de poder satisfacer todos los pedidos. Este era también un proceso de delegación y de alguna manera se daba pié a entender que en ésta aplicación de esfuerzos y de ésta transferencia de conocimiento, se estaba haciendo la aplicación de la Administración
Cuando estos señores feudales empiezan a empobrecerse, aparecen verdaderos sistemas laborales que van marcando relaciones peculiares y uno de ellos es “el señor siervo trabajador”, en este tipo de relación se empiezan a marcar sistemas de delegación; delegar es entregar a otro la posibilidad de que haga o decida por mí. Estos eran los primeros sistemas de delegación donde lo que primaba no era el equilibrio sino era una desigualdad total, había algunos que eran dueños del capital y de todo el poder para ordenar, otros que solamente debían ejecutar a cambios de necesidades básicas.
Cuando empieza a debilitarse éste sistema de “siervo trabajador”, aparece un nuevo sistema donde a través de la realización de algunos oficios, aparecen aquellos que ejecutaban los oficios y otros que entregaban el conocimiento de cómo hacer ese oficio y aquí tenemos “los artesanos y los patrones”. Los patrones eran los que mantenían el capital, los artesanos los que ejecutaban los oficios; también estaban los aprendices que eran a quienes los artesanos entregaban su oficio al verse en la imposibilidad física y material de poder satisfacer todos los pedidos. Este era también un proceso de delegación y de alguna manera se daba pié a entender que en ésta aplicación de esfuerzos y de ésta transferencia de conocimiento, se estaba haciendo la aplicación de la Administración
1.5.4 AVANCES DE LA TECNOLOGÍA
Tecnología es la organización y aplicación de conocimientos para el logro de fines prácticos. Incluye manifestaciones físicas como las máquinas y herramientas, pero también técnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados.
Un ejemplo es la computadora, representa un aspecto de la tecnología pero los programas o software son igualmente importantes.
Impacto de la Tecnología en la Organización
Por tecnología de organización se entiende el conjunto de técnicas utilizadas en la transformación de insumos en productos.
Tecnología aplicable a todas las organizaciones
CONCLUSIÓN
La tecnología es fácil de entender en un proceso de transformación física, como en una línea de ensamble, pero es también adecuada para otras organizaciones, como un hospital o una universidad.
Se basa en el conocimiento y equipo utilizados para la realización de tareas.
Afecta a los tipos de insumos y la producción del sistema que llegan a la organización.
Afecta a los tipos de insumos y la producción del sistema que llegan a la organización.
Impacto de la Tecnología en la Estructura.
Concepto de Estructura: Crea el esquema formal y determina la forma en que se realizan las tareas.
Muchos estudiosos se han enfocado específicamente a las relaciones entre la tecnología y la estructura de la organización. Joan Woodward y sus colegas realizaron una investigación muy amplia en 100 empresas industriales de Inglaterra. La investigadora dividió en tres grupos las compañías, con base en diferencias de tecnología.
Esto dio como resultado que el número de niveles verticales de administración en los departamentos de producción directa aumentaba con tamaño relativo de su grupo de administración.
Un estudio similar al de Woodward, realizado por Zwerman, quien utilizó 56 empresas en el área de Minneapolis, corroboró en general los resultados iniciales.
Una serie de estudios realizados por la Unidad de investigación sobre administración industrial de la universidad de Aston, Inglaterra, ofreció información sobre la relación entre tecnología y estructura. Clasificaron la tecnología en tres componentes. Tecnología operativa es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. La tecnología de materiales se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación. La tecnología de conocimiento se refiere a las características del conocimiento utilizado en la organización.
El grupo Aston encontró que la tecnología operativa no tenía un gran efecto en las relaciones estructurales, salvo por aquellas variables estructurales que estaban centradas en el flujo de trabajo. Concluyeron que la tecnología operativa reveló afectar solamente aquellas variables estructurales vinculadas directamente con el flujo de trabajo. La tecnología es un factor determinante primordial de la estructura en la línea de producción.
En esta unidad se observó que en el proceso administrativo es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.
Se visualizaron cada una de estas etapas con sus características tan peculiares las cuales te llevan a un resultado requerido, en estos mismos existen métodos los cuales corregirán los errores que se encuentren durante el proceso de tal administración, estos métodos fueron observados en esta unidad.
Bibliografía.
Agustín Reyes Ponce. Administración moderna.Editorial Limusa. México 1992
Taylor, Frederick. Principios de la Administración Científica. Ed. Herrero, México.
Muñoz Garduño, Jaime. Introducción a la Administración en México. Ed. Diana, México, 1991.
Chiavenato, I. Introducción a la teoría de la Administración. Ed. McGraw-Hill, México.
Harold Koontz & Heinz Weihrich. Elementos de administración. Quinta edición. Editorial McGraw Hill México 1992
Stephen P. Robbins Editorial Prentice Hall. Administración, Teoría y Práctica. México 1997
Montana J., Patrick. Administración. Ed. Continental CECSA
http://www.dgcft.sins.gob.mx/revista/nota.asp?-id=275
http://www.slideshare.net/soraidapineda/la-organizacion-258617
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/rechum1/index.htm
http://www.monografias.com/trabajos12/proce/proce.shtml#comu
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/lidnuevoenfo.htm
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